e-Gov.by  /  События

Управление государственными IT-проектами: поучительный опыт США

12 февраля 2014

"Проблемы HealthCare.gov не имеют оправдания", — заявил Барак Обама в ноябре. Провал онлайн-проекта министерства здравоохранения США, только первая очередь которого обошлась более чем в полмиллиарда долларов, подробно анализируются независимыми и правительственными экспертами.

В публикациях, появившихся после HealthCare.gov, рассматривался опыт предшествующих государственных IT-проектов, также окончившихся неудачей. Например, в 2006 году Министерство национальной безопасности выбрало Boeing для надзора за своей программой SBInet стоимостью в 1,9 миллиарда долларов, которая была призвана осуществить революцию в области охраны границ путём интеграции инфраструктуры и IT, применяемых пограничниками.

Провал получился полным.

После того, как первичное развёртывание показало, что технология далека от интегрированной, в 2011 году правительство прекратило финансирование (тогда все ещё пилотного) проекта и перераспределило средства на традиционные программы по охране государственных границ.

И таких историй множество. При этом никто – ни государственные заказчики, ни эксперты, ни IT-индустрия – не видят возможности отказаться от больших IT-проектов.
История HealthCare.gov не случайна, она вызвана не особенностями конкретного проекта, а гораздо более общими проблемами, вследствие которых система управления государственными закупками IT-систем США нуждается в законодательном реформировании.

Федеральный директор по информационным технологиям США Стивен Ван Рокель считает, что HealthCare.gov был «наглядным уроком».

Эксперты же задаются вопросом: а смогут ли урок США усвоить десятки тысяч людей, вовлечённых в крупные государственные IT-проекты?

Попытка ответа на этот вопрос обнажила причины неудач и позволила сформулировать предложения по реформированию системы госзакупок. Они таковы:

1. Недостаточные полномочия CIO государственных учреждений. IT-директор (требование к государственным организациям ввести в штат должность человека, ответственного за применение IT – CIO – закреплено в США законодательно еще в 1996 году) должен иметь полный контроль над всей IT-инфраструктурой, что следует закрепить законодательно. У него должна быть возможность контролировать все IT-сервисы общего назначения, такие, как электронная почта, финансовый софт, HR-системы, системы документооборота и пр.

Закон должен возложить на CIO полную ответственность за обеспечение наилучших практик в управлении IT-проектами. CIO не должен владеть самими проектами, но обязан обеспечить надлежащее управление ими. «Такой подход помог бы предотвратить некоторые критические недостатки управления программой HealthCare.gov», — делает вывод fcw.com (издание предназначено для технических специалистов, работающих на правительство США).

2. Но самый важный фактор успеха IT-проекта – компетентность и опыт членов правительственной команды, которые им управляют. Специалистов по закупкам и договорным отношениям недостатчно – нужны специалисты, способные обеспечить на самом высоком уровне компетенции IT-экспертизу контрактов. Американцы, с их традицией законодательного регулирования всего, что можно, полагают, что для обеспечения компетентности госслужащих, ответственных за приобретение IT-систем, следует внести изменения в законодательство.

С недостаточной компетентностью чиновников в США связаны главные проблемы, поскольку IT-бюджеты госорганов урезают в первую очередь за счет обучения сотрудников государственных организаций.

Урезание затрат и бюджетная неопределённость «подстегнули эрозию кадров для системы федеральных госзакупок». В этом можно увидеть пусть не буквальную, но все же аналогию с российскими реалиями: по иным, не связанным с бюджетной неопределенностью, причинам IT-кадры высокой квалификации вымываются из госслужбы.

При нынешнем уровне квалификации в IT «вы не можете руководить справедливым конкурсом, который должен завершится вручением контракта стоимостью сотни миллионов долларов, а именно этим мы и занимаемся», — так в этой связи высказался Дэн Гордон, бывший руководитель департамента политики государственных закупок правительства США.

Следует уравнять компетенцию госзаказчика IT-систем и исполнителей госзаказа. В настоящее время со стороны заказчика переговоры о об IT-проектах ведутся на «любительском уровне». Эта проблема явственна и в России, о ней говорит, в частности, руководитель комитета информатизации и связи Республики Коми Александр Селютин, но с существенной поправкой: в нашей стране исполнители государственных IT-проектов не ожидают высокой компетенции заказчика и не готовы к ней.

3. Эксперт Deloitte Consulting указывает еще один аспект дела, который характерен и для России, где его обозначают словами «человеческий фактор»:

слишком сильна мотивация на избежание риска, которая заставляет чиновников применять не лучшие, а наименее рискованные варианты проектирования (по принципу «еще никого не уволили за покупку серверов IBM»).

«Эти люди не являются необразованными. И равнодушными они также не являются. Это качественные, талантливые кадры, которым, как мне кажется, не хватает поддержки своей организации и инструментария, который позволил бы им сделать свою рабочую среду более гибкой», — говорит эксперт. Такой же вывод можно сделать и в отношении большинства региональных отечественных IT-чиновников.

4. Сложные бюрократические процедуры формирования спецификаций и требований к IT-системам. Контракт на разработку портала HealthCare.gov был заключен в декабре 2011 года, но правительственные органы настолько медленно формулировали требования и спецификации, что непосредственная разработка началась лишь весной 2013. Вплоть до конца лета 2013 года заказчик вносил изменения в спецификации проектируемой системы, при том, что запуск былд запланирован на октябрь.
Усовершенствовать подготовку требований – наилучший и самый эффективный для государства способ добиться от подрядчика результата высокого уровня за лучшую цену. Не следует, в частности, объявлять конкурсы на поставку техники и технологий раньше того времени, когда это действительно необходимо – ситуация на IT-рынке меняется слишком быстро, и «государству надлежит быть умнее, когда оно что-то покупает».

Это означает, в частности, что линейное управление проектом, когда он заранее планируется от первого до последнего шага, оказывается менее эффективным, чем альтернативный гибкий подход: это делаем в первую очередь, сроки и стоимость последующих этапов определим уже в ходе работы.

nc.gov.ua

Мнения:

Метки

Книги